近年來我國服裝生產企業在生產管理方面致力于如何加強規范管理、降低生產損耗、控制資源浪費、降低管理成本和控制管理人員頻繁流動成本。影響服裝企業生產管理的主要因素有不同款式品種工藝難度要求的差異、批量大小的差異、交貨期的長短、市場競爭的程度、企業管理水平的差異、人力資源狀況，如工人技術熟練程度、工作態度、員工流動性等。天行健管理顧問通過服裝企業現狀結合六西格瑪管理實施步驟推行，幫助企業達到了消除過程波動，提高質量和企業績效水平的目的，從根本上解決質量問題。
1、抓好生產管理的控制環節，改變管理思維和范圍。
2、采用六西格瑪的管理方法和理念，提升產品質量和企業利潤效益。
3、通過六西格瑪分析找出關鍵影響因素進行改進，從根本上解決質量問題。
4、加強規范管理、降低生產損耗、控制資源浪費、降低管理成本和控制管理人員頻繁流動成本。
一、六西格瑪管理理論概述
六西格瑪管理于20世紀80年代中期產生于摩托羅拉公司，工程師Bill Smith 等人通過研究產品競爭力和返修率之間的關聯性以及統計學上6σ概念和產品質量控制的關系，提出了用于提高企業整體競爭力的六西格瑪管理理論并得到推廣應用。6σ是基于統計學上的正態分布，六西格瑪質量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(DPMO)不超過3.4(或工序能力指數Cp≥2.0，Cpk≥1.5)，而如今六西格瑪管理早已超出其統計學的意義，成為一種理念、文化和方法體系的集成。
六西格瑪管理建立在全面質量管理和世界眾多質量管理大師提出的質量管理理論基礎之上，以質量為主線，不斷滿足顧客需求，通過系統地、集成地實施質量改進流程而實現無缺陷的過程設計，同時對現有過程進行過程定義、測量、分析、改進和控制，消除過程缺陷和無價值作業活動，從而提高質量和服務水平、降低成本、縮短運轉周期，實現顧客完全滿意，增強企業競爭力。
六西格瑪管理在企業中的實施有很多成功的案例，其中摩托羅拉公司在六西格瑪管理的整個實施過程中節約成本約20億美金，通用電氣公司自1995年推行六西格瑪管理模式以來節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元，利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外，國外實施六西格瑪管理的企業還有索尼、飛利浦等，國內的部分企業也于2002年開始應用六西格瑪管理方法，如寶鋼、上海煙草、TCL等。
二、昆山某服裝生產企業生產中存在的質量問題
服裝生產企業生產中存在的質量問題包括：常見的驗品服裝質量問題為外觀不良、縫制不良、面料不良、包裝不良以及常見于外貿加工服裝的較大質量問題為規格尺寸不足、縫紉線色差、線頭、縫紉質量差、服裝受潮甚至發霉、整燙包裝不良、錯料、斷針留在服裝內。
三、六西格瑪管理在服裝生產企業的具體實施方法
目前，六西格瑪管理在制造業已經取得了很大的成功，主要是通過流程改進提高顧客滿意度。服裝生產流程是服裝制造企業的中心環節，但它并不是獨立存在的，還受到前后服裝設計和成品處理等流程的影響，因此我們在進行服裝產品質量改進時要將整個生產過程看成一個系統，盡可能全面地考慮各種影響因素，通過分析找出關鍵影響因素進行改進，從根本上解決質量問題。天行健管理顧問通過六西格瑪DMAIC五個階段交替進行實施的，主要內容如下：
第一階段--定義(Define)
主要任務是界定項目范圍。在這一階段，企業要成立六西格瑪管理實施的項目團隊并明確團隊內的各種角色和責任，然后要通過SWOT分析法確定企業的核心競爭力，通過顧客需求分析確定影響企業客戶滿意度的關鍵客戶需求特性，其中，要繪制SIPOC圖識別內、外部顧客，通過卡諾質量模型分析顧客需求，還要通過收集數據、親和圖等方法進一步確定客戶需求的關鍵特性，進而確定企業需要改進的領域。通過分析服裝生產企業的人力資源狀況和生產成本結構，確定縫制生產環節為六西格瑪改進項目，然后建立項目團隊。
第二階段為--測量(Measure)
主要任務是在進行測量系統分析和改進的基礎上確定合理的抽樣方案，對測量目標進行抽樣和測量并收集相關數據。首先，企業要繪制流程圖，或通過因果分析圖、因果矩陣和PFMEA等方法分析流程，明確流程的關鍵改進環節，同時收集相關數據進行測量系統分析(即測量人、工具、測量方法和測量對象的分辨力、偏倚、穩定性、線性、重復性和再現性等，考察其狀態是否穩定，根據結果考慮更換量具或采用更好的測量方法)，然后分析數據類型，并采用相應的方法收集相關數據。通過分析構成生產成本的影響因素與生產環節的關系，初步確定影響成本的主要生產因素，并抽樣相關數據測算出企業生產的六西格瑪水平。
第三階段--分析(Analyze)
主要任務是確定關鍵影響因素。在這個過程中要利用測量數據進行過程能力分析和價值鏈分析，了解業務流程和產品的質量水平，找出影響企業績效的根本原因和關鍵因素，然后確定需要改進的關鍵環節。通過魚骨圖分析，縫制環節出現的質量問題有縫制不良、跳線、斷線、臟污、油污、面料殘、色差、破損、針傷、抽絲、輔料不良、形態不良和尺寸不良，產品出現上述每一種不良缺陷都需要進行返修，增加生產成本，針對出現頻率較高的幾個重要缺陷進行相應的改進可以提高投入產出率。抽取為期3~5個月的產品生產檢查數據，繪制帕累托圖進行分析，根據“關鍵的少數，次要的多數”的原則分析出影響產品質量的主要因素，如縫制不良、斷線、跳線等。然后從縫制人員、機器、面料、操作方法、生產環境等方面分析造成縫制不良、斷線和跳線的原因，通過相關性分析和回歸分析最終確定主要影響因素。
第四階段--改進(Improve)
主要是針對分析階段確定的需要改進的關鍵環節，采用適當的改進方法和策略，消除流程中不增值的環節，同時通過試驗設計等方法對影響企業流程績效的關鍵因素的參數進行優化，將其調整在最佳水平，以使產出達到最佳水平。針對分析階段產生的主要影響因素進行抽樣數據收集，如機器壓強與縫線密度的相互關系、人員熟練程度與返修率的相互關系等，并進行相關的實驗設計，優化影響產品質量的關鍵因素的參數，進行相應的改進，達到提高產品質量、降低生產成本的目的。
第五階段--控制(Control)
主要任務是將流程改進成果文件化。企業要努力使企業流程改進過程的成果固定下來，形成標準作業程序和作業指導書，并長期保持在高績效水平。此外，企業還應該繪制控制圖，監控流程過程，進行持續地改進和完善，其中，要確定控制對象和參數、控制點、控制方法和策略以及抽樣方案，然后收集數據并計算上下控制線等。將試驗中確定的最優生產因素水平應用到實際生產中，形成相關的操作規范，并成立監督小組，制定相關文件保證規范的正常實施。
通過上面定義、測量、分析、改進和控制5個階段的周而復始，持續不斷的實施，實現服裝生產企業績效的持續改進，達到精益求精的目的。
四、六西格瑪管理實施中應注意的問題
六西格瑪管理是一種比較先進的管理理念，它的推行需要資金、人力資源、企業環境等方面條件的要求，所以它并不適合于任何企業。因此，在服裝生產企業推行六西格瑪管理時不可以盲目模仿大公司的實施方法，而應該從企業自身實際條件出發進行考慮，我們可以借鑒其管理精髓，在企業內部小規模地推行六西格瑪管理，而不是像大公司一樣對當前公司的管理模式進行一次大規模的變動。
首先，對于有全面質量管理體系的服裝生產企業而言，可以在某些部門中推行六西格瑪管理，例如可以最先在生產控制中推行，這樣可以有效地提高質量控制水平，同時，也減小了全面推行六西格瑪管理對企業所造成的沖擊；其次，對于質量管理相對薄弱的服裝生產企業而言，則不適宜推行西格瑪管理，但是，可以運用六西格瑪管理提供的各種工具，分析解決問題，逐步建立全面質量管理體系，同時積累各種管理經驗，當條件成熟之后，再在局部領域中推行六西格瑪管理；最后，對于公司業績已經比較好，而且正在實施改進工作的服裝生產企業而言，如果企業有適當的系統和工具去支持問題處理程序，則六西格瑪管理不會給公司帶來更多的價值，甚至會使員工的思想產生混亂，因此在這類企業中根本沒有必要實行六西格瑪管理。
通過以上天行健管理顧問的分析介紹可以看出，在服裝生產企業推行六西格瑪管理關鍵要根據企業的實際情況采取相應的推行措施，不能生搬硬套，在掌握六西格瑪管理理念和管理方法的基礎上借鑒其適合企業的管理內容，只要這樣才能達到改善企業績效的目的。
1、服裝生產設計方面明顯得到改善提升，且有效降低了生產成本。
2、抓住生產管理的控制環節，改變并提高了管理者思維和服裝生產質量。
3、實現了服裝生產企業績效的持續改進，提升了產品質量和企業利潤效益。
4、通過六西格瑪分析找出了關鍵影響因素并進行了改進，從根本上解決生產質量、管理、成本問題。
