某品牌手機(jī)生產(chǎn)公司，成立于1996年8月，是中外合資高新技術(shù)企業(yè)，擁有員工13000余人，形成了以工業(yè)化、生產(chǎn)和直接分銷(xiāo)為核心的業(yè)務(wù)體系，已經(jīng)具備一秒鐘生產(chǎn)1.5部手機(jī)的生產(chǎn)能力，并入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)并躋身中國(guó)通信器件和設(shè)備及零配件制造業(yè)企業(yè)前列。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，手機(jī)產(chǎn)品的生命周期變得越來(lái)越短，品種也越來(lái)越多。生產(chǎn)也隨之波動(dòng)，呈現(xiàn)多品種、小批量、短周期等特點(diǎn)，許多生產(chǎn)企業(yè)的問(wèn)題也暴露出來(lái)，某品牌手機(jī)生產(chǎn)公司也不例外，曾經(jīng)由于忽視產(chǎn)品品質(zhì)管理細(xì)節(jié)問(wèn)題而出現(xiàn)過(guò)重大質(zhì)量問(wèn)題：在2014年，因生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理過(guò)程中的疏忽，包裝盒上的標(biāo)簽漏打了一行字符導(dǎo)致出口的一批產(chǎn)品遭到客戶(hù)投訴，公司就付出了近百萬(wàn)歐元的損失，公司的信譽(yù)也受到了巨大的影響。

因此某品牌手機(jī)生產(chǎn)公司為了適應(yīng)自身及客戶(hù)要求，以縮短交貨期、降低成本、提高質(zhì)量為目的，決定聘請(qǐng)天行健咨詢(xún)公司的資深顧問(wèn)入廠指導(dǎo)，引進(jìn)精益六西格瑪管理思想來(lái)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部潛力，加強(qiáng)科學(xué)管理科學(xué)管理方法對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益分析與研究，并提高經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，提高品質(zhì)，以增強(qiáng)某品牌手機(jī)生產(chǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造世界級(jí)手機(jī)制造旗艦企業(yè)。

1、提高人工生產(chǎn)率，從而降低單件的生產(chǎn)成本；

2、生產(chǎn)線平衡率達(dá)到95%，生產(chǎn)率達(dá)到105%；

3、提高員工的生產(chǎn)情緒低和工作效率；

4、服務(wù)水平由96%提升到98%；

5、成本下降10%、產(chǎn)能提高75%。

一、5S改善活動(dòng)

某品牌手機(jī)生產(chǎn)公司5S改進(jìn)以前員工對(duì)5S的要求不清楚，物料擺放不整齊，紙箱帶灰塵、紙屑，目視化管理標(biāo)準(zhǔn)不明確。很明顯在這樣的5S環(huán)境中工作，員工的生產(chǎn)情緒低落，工作效率不高，作業(yè)內(nèi)容不清晰，物流傳遞不流暢，作業(yè)空間浪費(fèi)大，無(wú)形地增加了生產(chǎn)成本。

在公司里專(zhuān)門(mén)成立了5S管理小組，制作5S管理標(biāo)準(zhǔn)卡、獎(jiǎng)懲條例以及5S控制程序，并在年終時(shí)將評(píng)選出年度5S優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和5S明星，同時(shí)發(fā)放年度5S獎(jiǎng)金作為公司對(duì)個(gè)人，集體在5S的積極推進(jìn)管理中所做出的突出成績(jī)表示肯定和表?yè)P(yáng)。

通過(guò)積極推進(jìn)5S的管理，時(shí)刻注意實(shí)施5S，對(duì)生產(chǎn)車(chē)間或辦公室，做到處處潔凈明亮，物品放置井然有序，標(biāo)識(shí)、看板、通道暢通無(wú)阻，從而提高了企業(yè)的形象，獲得了客戶(hù)的信賴(lài)，成為企業(yè)無(wú)形的寶貴資產(chǎn)。公司把5S管理落到了實(shí)處，良好的5S表現(xiàn)己經(jīng)給到公司參觀的客戶(hù)留下了深刻的印象，獲得了客戶(hù)的認(rèn)可，同時(shí)也增強(qiáng)了客戶(hù)對(duì)公司的品質(zhì)信賴(lài)，這也正是公司推進(jìn)5S精益改進(jìn)項(xiàng)目所帶來(lái)的直接和間接效益。

二、生產(chǎn)效率精益六西格瑪改善

為了改善按時(shí)交貨率(On Time Delivery)和全面提高公司的質(zhì)量水平以進(jìn)一步滿(mǎn)足客戶(hù)短交貨期的需求，公司積極推行生產(chǎn)效率精益六西格瑪改善活動(dòng)。

1、定義(Define)

經(jīng)過(guò)比較，我們選取生產(chǎn)線平衡較差、一次通過(guò)率(FPY)較低95%、產(chǎn)量適中的項(xiàng)目組裝線為改進(jìn)對(duì)象。根據(jù)SEIHAN里的預(yù)測(cè)L項(xiàng)目的需求，而根據(jù)需求預(yù)測(cè)推算出來(lái)需要的人工時(shí)：需求*每班工作時(shí)間/每班產(chǎn)能。

該項(xiàng)目歷時(shí)3個(gè)月，由主管生產(chǎn)的副總裁(VP) Kanako發(fā)起，工藝流程部門(mén)的黑帶擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，生產(chǎn)線平衡率和生產(chǎn)率分別作為衡量線體靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特性的指標(biāo)，要提高生產(chǎn)線生產(chǎn)效率就要從這兩個(gè)指標(biāo)著手。其目標(biāo)要使項(xiàng)目生產(chǎn)線平衡率達(dá)到95%，生產(chǎn)率達(dá)到105%。

2、測(cè)量(Measure)

確定了目標(biāo)，就要開(kāi)始搜集數(shù)據(jù)，明確目前的狀態(tài)。L產(chǎn)品改進(jìn)前的組裝生產(chǎn)線layout和各工位的作業(yè)時(shí)間，如圖1和表1所示。

圖1

表1

3、分析(Analyze)

根據(jù)表1作出L產(chǎn)品改進(jìn)前的各工位時(shí)間圖，如圖2所示。

圖2

從圖2可以看出測(cè)試工位BF, GSM, BL用時(shí)很長(zhǎng)，所有的測(cè)試站工時(shí)都高于平均時(shí)間，而SAW和FA10遠(yuǎn)低于平均時(shí)間。測(cè)試工位時(shí)間長(zhǎng)，肯定會(huì)出現(xiàn)人等機(jī)器的情況，可以考慮適當(dāng)減少測(cè)試站的人員以減少人工等待的浪費(fèi)，提高整條線的生產(chǎn)率。SAIO, FA10, FA50等組裝工位時(shí)間遠(yuǎn)低于瓶頸時(shí)間，可以考慮重新組合裝配動(dòng)作，平衡各站之間的差距，降低閑忙給的不平衡，減少線上在制品(WIP)的浪費(fèi)和人工等待的浪費(fèi)，提高人工生產(chǎn)率，從而降低單件的生產(chǎn)成本。

對(duì)于流水線而言，生產(chǎn)線效率的損失主要原因就是生產(chǎn)線平衡率低。根據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的可以發(fā)現(xiàn)某品牌手機(jī)生產(chǎn)公司生產(chǎn)線平衡率普遍低于90%，有的項(xiàng)目的生產(chǎn)線平衡率甚至低于70%，對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)這是很大的浪費(fèi)，有很大的改進(jìn)空間。所以公司設(shè)立生產(chǎn)率精益六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)用生產(chǎn)線平衡技術(shù)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改善，提高生產(chǎn)效率。

4、改進(jìn)(Improve)

分析出問(wèn)題的關(guān)鍵，我們就要進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)，這樣才能有的放矢。然后，針對(duì)裝配工位的改進(jìn)根據(jù)MODAPTS分析結(jié)果，在不影響裝配的前提下將裝配動(dòng)作重組優(yōu)化平衡得到表2的作業(yè)時(shí)間分布。

表2

一個(gè)月后，改進(jìn)推廣至L產(chǎn)品10條生產(chǎn)線。L產(chǎn)品年產(chǎn)量200萬(wàn)臺(tái)，每臺(tái)成本1000元，制造成本占總成本的，0%，所以L產(chǎn)品改進(jìn)項(xiàng)目可以節(jié)省成本:200*5.46*12*10+3.1 *500*365*10=580w萬(wàn)元。除去改進(jìn)項(xiàng)目成本100萬(wàn)，10條L產(chǎn)品線生產(chǎn)率改善精益六西格瑪項(xiàng)目可以每年為公司創(chuàng)造480萬(wàn)元的效益。以此推廣至全公司的項(xiàng)目則每年可為公司創(chuàng)造數(shù)千萬(wàn)的效益。

5、控制(Control)

生產(chǎn)線平衡率反映的是線體的靜態(tài)特顯，當(dāng)生產(chǎn)的流程確定后其平衡率也就基本固化了，只有改進(jìn)了生產(chǎn)流程時(shí)，才需要重新計(jì)算和測(cè)量平衡率。

生產(chǎn)率是用來(lái)評(píng)估生產(chǎn)過(guò)程中整體生產(chǎn)能力的指標(biāo)之一，它包括了工程技術(shù)能力、設(shè)備維護(hù)能力和物料管理能力等對(duì)生產(chǎn)的影響，它反映的是線體的動(dòng)態(tài)特性。圖3是L產(chǎn)品實(shí)施改進(jìn)方案后的Line59生產(chǎn)率的追蹤報(bào)告。

圖3

從圖3我們可以明顯地看到生產(chǎn)效率處于平穩(wěn)狀態(tài)，說(shuō)明我們的改進(jìn)效果較好，狀況在控制中。從生產(chǎn)率的狀態(tài)曲線看，其他配合生產(chǎn)的部門(mén)的改善措施非常有效，使得生產(chǎn)率每周都有較大的提高，從W850周的92.7%提高到W903周的102.6%,已接近立項(xiàng)時(shí)提出的目標(biāo)。

公司實(shí)施精益六西格瑪?shù)墓芾眢w系是一個(gè)非常艱苦的過(guò)程，但所取得的各方面的成績(jī)確實(shí)令人鼓舞。下表是公司實(shí)施精益六西格瑪項(xiàng)目改善后的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)。

從上表中不難看出實(shí)施精益六西格瑪管理體系與傳統(tǒng)方式相比，項(xiàng)目結(jié)果的變化是顯著的。這些結(jié)果與設(shè)計(jì)的預(yù)期效果基本一致，說(shuō)明公司的精益六西格瑪管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施是成功的。